Dialogmodel gav tillid til nyt system med taleanalyse

To kundeserviceteam i Nykredit fik systemet ”speech analytics”. En teknologi, der blandt andet registrerer, om man siger de rigtige ord i samtalerne med kunderne.

Men skepsis bredte sig hos medarbejderne. Det var nemlig uklart, hvad systemet præcis skulle bruges til, fortæller Kasper Edwards, seniorforsker i produktivitet og psykisk arbejdsmiljø ved DTU.

“I det øjeblik man gerne vil måle og sætte tal på medarbejdernes arbejde, tænker de: ‘Er det her endnu et nyt performance management-system, der kommer snigende?’”

Han er en af flere eksperter, der fulgte implementeringen hos Nykredit, hvor man brugte modellen ”Tillidsnøglen” – et eksperiment under Future Work Lab.

Foto: Claus Bech

Frustration over empatiscore

Noget, der triggede medarbejderne, var en ”empatiscore”, der skulle kunne måle deres empatiske evner. Men faktisk vidste hverken ledelse eller medarbejdere, at der var den her funktion.

“Pludselig talte nogle om, at der var en empatiscore, der kunne vurdere, hvor god du som medarbejder er til at udvise empati. Det var ikke noget, vi havde bestilt, så det kom som en overraskelse, at det var en del af den nye teknologi,” fortæller Morten Kjer Kerstens, direktør i Nykredit.

Speech analytics skulle ud fra ord og sætninger som “Det forstår jeg” eller “Det er også træls” kunne vurdere, om en medarbejder er empatisk. Men medarbejderne scorede lavt i en disciplin, de ellers synes, de er gode til.

“De her telemedarbejdere er superdygtige til at tale med mennesker og kan justere deres stemmeføring, sprog og toneleje, i forhold til hvad det er for kunder. Det kan systemet ikke opfange, og det skabte selvfølgelig frustrationer,” siger Kasper Edwards.

Glimrende læringsværktøj

Der var ikke blevet meldt tydeligt nok ud til medarbejderne, at den nye teknologi var et eksperiment, siger Kasper Edwards.

“Jeg tror, ledelsen syntes, de havde sagt det klart. Men når medarbejdere hører ord som ’tracke’, ’lytte med’ og ’genkende’, bliver det tolket negativt.”

Som Morten Kjer Kerstens siger, var der aldrig intentioner om overvågning.

“Det har aldrig været hensigten, men vi undervurderede helt sikkert, hvor meget det fyldte for nogle medarbejdere. Der er ting, vi kunne have gjort anderledes, og jeg er ydmyg over for, at når man tager ny teknologi i brug, er der en indkøringsfase, hvor alle skal blive fortrolige med det nye.”

Formålet med teknologien var at levere endnu bedre service til kunderne, siger Morten Kjer Kerstens.

Foto: Claus Bech

“Vi bliver hurtigere i stand til at vurdere, hvis der er noget, vi ikke er gode nok til at informere kunderne om. Vi får empiri, vi kan bruge i vores udviklingsarbejde, og kan målrette træningen, så vi bliver mere relevante i vores feedback til medarbejderne. På den måde kommer den nye teknologi også medarbejderne til gavn.”

Én ting ad gangen

I implementeringen brugte man Tillidsnøglen – en model for, hvordan man skaber tillidsfuld dialog ledelse og medarbejdere imellem.

Vigtigt var det at tage én funktionalitet ad gangen, fortæller proceskonsulent David Karstensen – en anden ekspert, der fulgte eksperimentet.

“Man går hurtigt i gang med at teste, men tager én lille ting ad gangen, som både medarbejdere og ledelse siger ja til. Der er noget tillidsopbyggende i at lade hinanden prøve det af for så at blive klogere hver især,” siger han.

Medarbejderne valgte selv samtaler ud, for eksempel en svær kundesamtale.

“Så kunne man få sparring på den ene samtale, enten fra ledelse eller kolleger, som var gode til præcis den type samtaler," siger David Karstensen.

Tid til at tænke og lytte

Systemet blev prøvet af i små bidder i perioder på 3-4 uger. Herefter satte man sig sammen og så på: Kan vi bruge det til det, vi vil? Hvad kan vi lære? Dialogen var stramt styret, fortæller David Karstensen.

“Ved en normal dialog siger du noget, og jeg svarer hurtigt. Ledelsen vil typisk tale mest. Her tvang vi parterne i hver sin lytteposition i længere tid. Ledelsen skulle måske sidde 7-8 minutter og lytte til medarbejderne."

Parterne hørte noget i hinandens overvejelser, de måske ikke havde tillagt så meget betydning, og det gjorde det muligt at nærme sig hinanden.

Tillidsnøglen skabte, som Morten Kjer Kerstens siger, “et godt rum for at tale sammen, fordi den åbner for ærlighed og tillid mellem medarbejdere og ledelse.”