De trivselsmæssige konsekvenser af fusioner rammer bredt

Fusioner og opkøb har trivselsmæssige konsekvenser for hele organisationen. Men medarbejderne i den mindre fusionspart oplever fusionen som en langt større belastning, der kommer til udtryk ved mindre tillid, fællesskab og mening i arbejdet.

Finansforbundets Trivselsundersøgelse 2026 undersøger for første gang de menneskelige konsekvenser af fusioner og opkøb.

Resultaterne peger på tre centrale konklusioner:

For det første er fusioner og opkøb en trivselsmæssig udfordring for hele den berørte organisation. Det er ikke et problem, der kan reduceres til  medarbejderne fra den mindre fusionspart.

For det andet er de menneskelige omkostninger meget skævt fordelt. Medarbejderne i den mindre fusionspart oplever fusionen som en markant større belastning — med dobbelt så høj andel med lav trivsel, lavere oplevelse af fairness og kommunikation samt større tab af tillid og loyalitet.

For det tredje er tillid, inddragelse og procesretfærdighed afgørende redskaber – og det er netop her, undersøgelsen viser de største mangler.  Kommunikation alene er ikke nok, hvis medarbejderne ikke oplever at have en reel stemme i processen., og hvis tilliden til virksomheden samtidig er under pres.

Trivsel

I fusionsvirksomhederne samlet rapporterer 34 procent, at de trives i mindre grad eller slet ikke, sammenlignet med 26 procent blandt medlemmerne i øvrigt.

Billedet skærpes yderligere, når de to grupper analyseres separat. I de fortsættende virksomheder trives 24 procent i mindre grad eller slet ikke. I de mindre fusionsparter er det tilsvarende tal 48 procent – en dobbelt så stor andel.

Ledelse og fairness

Oplevelsen af retfærdighed i forandringsprocessen er en etableret markør for organisatorisk tillid og psykologisk tryghed. Trivselsundersøgelsen viser, at kun 20 procent af medarbejderne i de mindre fusionsparter oplever, at forandringerne er håndteret på en fair måde – mod 39 procent i de fortsættende virksomheder.

Disse tal skal ikke læses som et forsvar for de fortsættende virksomheders håndtering. At blot 39 procent af egne medarbejdere oplever processen som fair er i sig selv et alvorligt ledelsesmæssigt signal.

Kommunikation og inddragelse

Kommunikationen om forandringer er et systematisk smertepunkt i begge grupper, men med markant forskellig intensitet. Kun 27 procent i de mindre fusionsparter føler, at de i høj grad/meget høj grad har fået tilstrækkelig information om forandringerne, mod 49 procent i de fortsættende virksomheder.

Og for begge grupper gælder det endvidere, at det er en meget lille andel, der oplever at have haft reel mulighed for at påvirke forandringerne: blot 2 procent i de mindre fusionsparter og 4 procent i de store fusionsparter.

Tillid og loyalitet

I de mindre fusionsparter oplever 63 procent, at tilliden til virksomheden er negativt påvirket af forandringerne. I de store fusionsparter er det 30 procent. Næsten en tredjedel af medarbejderne i de fortsættende virksomheder rapporterer et fald i tillid. Tillid til virksomheden er ikke blot et trivselsmæssigt anliggende – det er en forudsætning for organisatorisk effektivitet, samarbejde og forandringskapacitet.

Loyaliteten er ramt i samme spor: 41 procent i de store fusionsparter og 51 procent i de mindre fusionsparter oplever, at loyaliteten over for virksomheden er negativt påvirket. Dette, afspejler, at tillids- og loyalitetstab ikke er forbeholdt dem, der er blevet overtaget – det er en bredere organisatorisk reaktion på forandringsprocessens karakter.