Medarbejdertilfredshed er mere end bokse i et skema, man krydser af

Dialog er vor tids vidundermiddel. Det ved Finansforbundet i Nordeas tillidsvalgte, som i dagligdagen har en tæt dialog med den lokale ledelse for at sikre de bedste rammer i den enkelte afdeling. På det årlige seminar for tillidsvalgte er det traditionen, at de tillidsvalgte kan tage emner med fra kollegerne og drøfte med repræsentanter for Nordeas øverste ledelse i Danmark.

”I Finansforbundet i Nordea er vi altid taknemmelige for, at Nordeas ledelse stiller beredvilligt op til debat med de tillidsvalgte. Dialog er den bedste metode til løbende at udvikle og forbedre Nordea som arbejdsplads. Tillidsrepræsentanter hører ofte om de forslag til forbedringer, som Nordea-kollegerne udtrykker i deres hverdag. I en debat med ledelsen bliver de kollegernes talerør,” siger Finansforbundet i Nordeas nye formand Kasper Skovgaard Pedersen.

Han understreger, at det er vigtigt at lytte og være nysgerrig på hinandens synspunkter for på den måde at kunne gøre tingene en lille smule bedre hver dag:

”I en god relation tør man også have en dialog om de forhold, der ikke er optimale.” 

I den to timer lange dialog med ledelsen blev der plads til principielle drøftelser af overordnede temaer som psykologisk tryghed og dataetik, men også helt konkrete oplevelser af, hvordan forskellig tøjstil kan udfordre selvtilliden.

Kondisko eller ej

”Til daglig arbejder jeg i Høje Taastrup, men en gang imellem skal jeg ind på hovedkontoret i Metro – det udløser altid en tøjkrise. Der er et split mellem de to kontorer. Jeg føler, at nogen ser ned på mig i Metro. Jeg tør fx ikke komme i kondisko,” fortalte en tillidsrepræsentant.

Spørgsmålet om tøjkriser før fremmøde i hovedkontoret på Amager kom op, da det blev diskuteret, hvordan Nordea bliver en arbejdsplads med plads til alle. 

Helene Bløcher, leder af Business Banking Danmark, kendte godt problematikken:

”Det tog mig halvandet år at finde ud af det med tøjet. Jeg er omgivet af mænd i jakkesæt. Men hvis du giver mig besked næste gang, du kommer ind i Metro, tager jeg også kondisko på – så gør vi det sammen.”

Camilla Beckmann, nyudnævnt direktør for Nordea 24/7 Danmark, men med over 30 års erfaring i banken, var ikke bleg for at snøre kondiskoene på arbejde:

”Jeg har hamret rundt i kondisko derinde, for der er mange trapper, og du kommer nu hurtigere rundt end i høje hæle.”

Brug af medarbejderdata

Et andet emne, som der var stærke meninger om, var indsamling og brug af medarbejderdata. Flere gav udtryk for, at der er brug for mere transparens i Nordeas såkaldte Code of Conduct - de retningslinjer, der er for ansvarlighed og god praksis i virksomheden.

Der hersker blandt andet usikkerhed i forhold til, hvordan data bruges – fx i forhold til medarbejdernes brug af mobiltelefoner, kom det frem.

Der var også andre nysgerrige spørgsmål, eksempelvis om, hvor længe udstedte advarsler blev gemt i systemet.

Camilla Beckmann understregede, at omgang med medarbejderdata er noget, banken tager dybt seriøst:

”Vi har et meget stort fokus på dataetik. Vi kan ikke helt undgå fejl, vi er kun mennesker. Men når det sker, har vi processer og kan stoppe branden.”

Debatten kredsede sig mere specifikt ind på registreringen af, hvor ofte medarbejderne møder fysisk ind på kontorerne, ved at se på data fra hovedkontorernes speed gates. Nyudnævnte Head of People i Danmark, Lotte Schiffer, slog fast:

”Vi ser ikke ind i data på den enkelte medarbejder, der møder ind. Vi har et ansvar som virksomhed i at registrere og bruge data korrekt, og det ansvar lever vi naturligvis op til.”

Mere involverende kultur

De retningslinjer, der ligger i Nordeas Code of Conduct, er med til at facilitere, at medarbejdere og ledelse kan tale om, hvad der er godt og skidt. Det påpegede Kirsten Renner, Head of Technology and Chief Information Officer.

“Når der begås en fejl, kan vi have en dialog om det. Vi kan på den måde prøve at vende det til noget positivt,” sagde hun og fortalte, at hun arbejdede med at gøre kulturen i Technology mere involverende for medarbejderne.

Uindfriede potentialer i People Pulse

Netop mere dialog mellem medarbejdere og ledelse blev efterspurgt af de tillidsvalgte. En stor del af dialogen handlede om People Pulse-undersøgelsen. 

Flere antydede, at undersøgelserne måske ikke er valide, fordi der i nogle tilfælde svares efter, hvad ledelsen ønsker at høre.

”Giver spørgsmålene overhovedet værdi - det spørgsmål skal vi altid turde stille os selv. Jeg synes, at det er afgørende, at People Pulse er meningsfuld for både ledere og medarbejdere,” sagde Finansforbundet i Nordeas næstformand Mette Balck Mejlby. 

Hun bad de tillidsvalgte i salen om at markere med fingre, hvor meget de synes, at medarbejderundersøgelsen giver mening på en skala op til ti. De tillidsvalgte viste med alt fra få fingre til to fulde hænder, at udbyttet bestemt kunne være større.

Kasper Skovgaard Pedersen anerkendte resultaterne af People Pulse, men syntes samtidig, at processen omkring medarbejderundersøgelserne har uindfriede potentialer:

”Det er ikke altid nemt at få dialogen, når det er bokse i et skema, man krydser af. Det kan vi gøre bedre.”

Voldsomt arbejdspres

En tillidsvalgt reflekterede over, at langt størstedelen af tiden er hun tilfreds med at være ansat i Nordea. Derfor sætter hun stor pris på at være med til en dialog med ledelsen, hvor man også kan diskutere de ting, der kan blive bedre.

Det blev også drøftet, hvorfor medarbejdere forlader Nordea - og hvorfor virksomheden ligger under Danske Bank på listen over attraktive arbejdspladser for danskere med en videregående økonomisk uddannelse (henholdsvis nr. 17 og nr. 22). 

Lederne mente, at medarbejderomsætning i sig selv ikke behøver at være skidt:

”Vi behøver ikke være så bange for, at folk forlader os. Ofte kommer de tilbage med nye kompetencer og erfaringer udefra,” sagde Helene Bløcher. 

Nogle tillidsvalgte havde selv bud på, hvad der kunne påvirke lysten til at forlade Nordea. Fx for voldsomt arbejdspres og for få medarbejdergoder. En fortalte også om en kollega, der har kæmpet for at få betalt en HD-uddannelse:

”Han fik igen og igen at vide, at der ikke var budget til det. Men vi hører hele tiden, at vi tjener masser af penge. Jeg ser ikke altid i filialerne, at der investeres i medarbejdere, som I siger.”

Camilla Beckmann påpegede, at en HD måske ikke altid var det, der var interessant for Nordea at bidrage til, og at banken bruger mange penge på uddannelse via Finanskompetencepuljen.

”Vi investerer i medarbejderne, men skal gøre det på en måde, der giver mening.”

De tillidsvalgte blev opfordret til at give videre, at man som medarbejder skal sørge for at være åben om sine karrieredrømme i Nordea og få en dialog med sin leder om det.