HR-direktør droppede MUS: Det hele handlede om ét tal
Vil man udvikle medarbejdere og organisationen, skal der en helt anden tilgang til end det, som en årlig medarbejderudviklingssamtale kan tilbyde, lyder det fra Merkur Andelskasse.
Opgør med MUS
En af de forandringer, hun har været med til at gennemføre i Merkur, er et opgør med medarbejderudvilklingssamtaler, mere mundret og populært forkortet ”MUS”. I Merkur blev det omdøbt til SUS: Strategisk Udviklingssamtale.
For to år siden droppede banken MUS og gik over til feedback-dialoger. Det skyldtes dels en oplevelse af, at samtalen ikke var udviklende, da fokus ofte kun var den ene gang om året, og dels, at der var alt for stort et fokus på det tal, som medarbejderen blev vurderet til.
”Når man kun havde en officiel samtale en gang om året, og man her blev vurderet på et tal, så syntes vi, det virkede så negativt, og medarbejderne var mere bange for det der tal i stedet for at se frem til dialogen. Min oplevelse var, at man hæftede sig rigtig meget i karakteren, og om man nu fik 2,9 eller 3,1. Det var bare uhensigtsmæssigt i forhold til deres udvikling,” forklarer Katrine Norup.
Selv om der er gået to år med de nye samtaler, så ”øver vi os stadig”, tilføjer hun, men erfaringen er klar: Ingen karakterer og reelle udviklingssamtaler hver fjerde måned med udgangspunkt i feedback. Det giver mere for både medarbejdere og ledere end MUS, som var en gang om året.
”Det er samtaler, hvor der udover konkret feedback, er fokus på forskellige ting i løbet af året, eksempelvis trivsel, adfærd eller udviklingsplanen. Meningen er at give feedback på helt aktuelle ting, som man ikke får med MUS, men samtidig have et fokus på de ting, der også er fokus på i en MUS. Feedback-dialogerne er med til at understøtte den psykologiske tryghed og relationen mellem leder og medarbejdere. Det at give feedback, både fra medarbejderens og lederens side, skal gerne være med til at sikre en mere åben kommunikation i hele organisationen,” forklarer Katrine Norup.
Fra MUS til feedback - Katrine Norups fem gode råd
- En feedback-samtale hver 4. måned giver større og kontinuerligt fokus på læring og udvikling frem for den årlige MU-samtale, hvor fokus er på karakterer og ingen rigtig kan huske, hvad der blev sagt, især hvis ingen har fulgt op på noget i mellemtiden.
- Feedback-dialoger styrker relationen mellem leder og medarbejder, fordi fokus ikke ligger på en bedømmelse, der ender med et tal, men en mere behagelig samtale om, hvordan man udvikler sig.
- sær yngre medarbejdere efterspørger i høj grad kontinuerlig feedback. Oplever de, at de ikke får det, de har brug for, skifter de arbejde. Derfor er øget fokus på feedback også et konkurrenceparameter ifht. den gruppe.
- Feedback-dialoger kræver, at der i forvejen er en åben og tillidsbaseret kultur i virksomheden. Derfor skal man sikre det, før man går fra MUS til feedback-dialoger.
- n feedbackkultur kommer ikke af sig selv. God feedback skal man øve sig på. Det er derfor vigtigt at organisationen bliver klædt på til at give konstruktiv feedback. Det gælder lederne, men også kollegerne imellem.
Hvor motiveret er jeg?
Helt tal-fri er samtalerne dog ikke, for medarbejderne skal vurdere, hvor motiverede de er på en skala fra 0-10. Det handler ifølge Katrine Norup om at have noget at tale ud fra. For motivationen i arbejdslivet hænger ofte sammen med privatlivet – både når det går godt, og når det går dårligt, hvilket man heller ikke nødvendigvis tager højde for i en MUS.
På den måde er lederen mere obs på, om der andre faktorer, der påvirker den enkelte på arbejdspladsen, og motivationstallene indgår i referatet i et fortløbende dokument, som medarbejderen selv skriver. På den måde har leder og medarbejder hele tiden overblikket over, hvad man har talt om ved de foregående samtaler.
Ny tilgang vil vinde frem – men er ikke for alle
For hende og Merkur Andelskasse har opgaven med forandringen været god, men hun er ikke sikker på, at det kan overføres til alle andre. Det stiller i høj grad krav til den kultur, der i forvejen er i virksomheden, og skal kulturen forandres samtidigt, kan det blive en svær omstilling.
Hun er dog overbevist om, at der er en trend i retning af forandring fra ”den gamle måde” og karakter-målingen som pejlemærke, fordi især yngre kolleger stiller krav om feedback og i det hele taget vil tale udvikling oftere end en gang om året.
”Det er en selvstændig pointe, at vi skal være interessante arbejdspladser for at holde på de unge mennesker, og de vil ikke kun have en årlig MUS. De vil have hyppig feedback og anerkendelse, og hvis de ikke får det, så er de væk. De er mere troløse, og i modsætning til ældre generationer, hvor intet nyt var godt nyt, så efterspørger de virkelig den løbende dialog om deres udvikling,” fastslår Katrine Norup.