Mindre hierarki og mere fokus på mennesket

Set i lyset af arbejdet med PBCE (Purpose, Brand, Culture, Engagement) herunder særligt det nye Purpose samt de 3 ”Culture Commitments” og også andre faktorer som fx en hybrid arbejdsmåde og efterspørgsel fra medarbejdere, er bankens nye lederudviklingstiltag ved at være klar til lancering. Målet er, at det vil nå ud til alle Danske Bank-medarbejdere – og ikke kun de cirka 3.000 formelle ledere.

”Formålet med ledelsesudvikling er at støtte eksekveringen af bankens strategi og samtidig skabe en høj grad af engagement og trivsel – en oplevelse af Danske Bank som en energikilde, hvor vi som medarbejdere har mere energi når vi går hjem end da vi begyndte vores arbejdsdag”, siger Andreas Juul Sørensen, Head of People and Culture.

Chefkonsulent i People and Culture, Jens Essenbæk Toftbjerg, har brugt en del tid under corona-nedlukningen på at indsamle data til brug for udarbejdelse af lederudviklingsprogrammet.
”Vi skal have mindre hierarki og mere fokus på mennesket; lederen have en mere coachende tilgang til medarbejderne og udvise følelsesmæssig intelligens i de daglige relationer”, siger han om hvad der skal kendetegne god ledelse i Danske Bank.

Andres Juul Sørensen supplerer:
”Det er mere komplekst at lede i dag, end det var tidligere, hvilket skaber et behov for at udbygge vores kompetencer. For eksempel er intentionen at udvikle os som ledere, der kan skabe harmoni mellem vores eget personlige formål og bankens formål – og bruge det som springbræt til at eksekvere strategien og at engagere vores kunder og kolleger”.

Personligt ansvar for at udvikle sig

Der er ikke hyret dyre, eksterne konsulenter til at stå for lederudviklingsprogrammet. Der er heller ikke planlagt større seminarer med timelange oplæg og hundredvis af slides.
”Vi planlægger et mindre fysisk arrangement i nogle timer for 30-35 ledere i København i september og tilsvarende et online møde for cirka lige så mange ledere fra Sverige, Norge, Finland og Litauen. Det er de to pilotprojekter, vi kører. Derefter er det tanken, at deltagerne i mindre grupper på fem-syv personer mødes nogle gange i såkaldte 'learning circles' og drøfter, hvad der er 'Top of Mind' i deres hverdag, hvorefter den store gruppe igen samles og udveksler erfaringer og synspunkter”, forklarer Jens Essenbæk Toftbjerg.

Senere på efteråret etableres der flere træningscirkler – både fysisk og online.

Det bliver i høj grad lederne, som blandes i grupperne så forskellige niveauer og forretningsområder er repræsenteret, der beslutter, hvad indholdet i lederudviklingsprogrammet skal være.
”Det er min erfaring, at vi har et personligt ansvar for at udvikle os, og det vil vi gerne støtte og invitere medarbejdere til at engagere sig i”, siger Andreas Juul Sørensen.

Lederudvikling i det uendelige

Han hæfter sig ved, at de forandringer, man har beskrevet i programmet, efterspørges af medarbejderne. Og så er det vigtigt at gøre sig klart, at lederudvikling ikke er noget, der stopper om et halvt år eller året efter.
”Intentionen er, at træningscirklen fortsætter. Samfundet er under konstant forandring og der vil hele tiden være nye emner og trends, man som leder skal tage stilling til og bearbejde. Vores nye udviklingsprogram vil således hele tiden skulle tilpasses den lange rejse vi som organisation er på” siger Jens Essenbæk Toftbjerg og understreger, at det skal være drevet af lederne selv og ikke af ham eller en anden HR-konsulent i banken.